关于管理的意义

保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动。

关于管理的意义1

管理是什么？管理是理论和实践两者的有机结合；管理具有科学性和艺术性。

管理，为经营服务，其中涉及到系统、战略、目标、计划、执行、方法、评估、效果、改进等。

郭朝刚总结管理学理论的各家之言，结合阳明心学的知行合一的智慧，分享管理的九大意义。

　　

1、科学管理之父泰勒说：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。

管理，有人讲是管人理事；管人讲求从心出发，明白团队成员的需求；理事应当注重优化流程，明确做事的方法和方式。总之，管理就是以正确的方式做正确的事。

如果你不能很好地测量和衡量管理的目标与价值，你将不能实施卓有成效的管理。

科学的管理，在目标明确的前提下，追求管理的细化、优化和精细化。通过对管理的对象、工具和方法进行细致的分类与测量，然后实施分工与协作，通过实施结果来衡量管理的成果。

2、西蒙说，管理就是决策。

管理者，不同于执行者。管理者，主要就是做决策。为了保证决策的成功有效，管理者就必须进行实地调查研究，通过分析汇总，整合管理的问题，对于问题产生的原因，给出管理的各种方案，权衡利弊得失，做出合理高效的决策。

决策者，必须基于对内部资源条件和外部的环境因素进行系统分析，决策讲究方法性和有效性。

好的决策有利于经营管理的有序运营，提高管理的绩效；坏的决策将加速组织的衰败，导致组织进入无序状态。

决策追求资源配置的最优化，通过综合运用各种管理方法，实现决策的最优化。

3、现代管理之父德鲁克说：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。

德鲁克是管理学史上大师中的大师，作为经验学派。德鲁克一直倡导：管理是一种实践，重点是在于行动，追求行动的成果，卓越管理者衡量的标准就是成就的大小。这是一种绩效管理的`过程和结果。

以业绩为导向的管理，不仅关注管理的过程，而且关注管理的结果。MBO目标管理就是德鲁克大师首提，并且加以推广应用的。目标从上而下层层分解，从下而上的层层保障目标得以实现。

　　

4、法约尔说，管理就是计划、组织、协同、控制。

管理，是在目标确定的前提下，实现计划，组织各类资源，包括人财物时间信息等，分工协作，做好管理过程的有效控制，使之不偏离管理正道。

现代管理学的教材编写的主体目标，就是围绕管理的四项基本职能，即计划、组织、领导和控制。这一理论原型正是来源于法约尔的职能管理模型。

其中，计划作为管理的第一项职能。管理者不会做计划，将不能有效地实施管理。

控制，其实一种传统的管理职能；它包括：控制这一过程的前期、中期和后期。通过实施管理的方法来限定管理在一定计划范围内实施，使之不能偏左、亦不能偏右。

5、明兹伯格说，管理就是分析、洞察力和经验的三角组合。

明兹伯格提出，管理的三角模型，即分析、洞察力和经验。管理是为了解决问题，前提是明确问题，并且分析问题产生的原因是什么？

在错综复杂的现实过程中，具备良好的洞察力，明辨事非，分清轻重缓急；管理是将理论应用于实践，基于实践经验的总结与提炼升华。

6、罗宾斯说，管理就是指同别人一起，或通过别人使活动得更有效的过程。

管理，是让别人做事，或者大家一起去做事。管理，是为了实现共同的愿景，使众人行。

群策群力，让别人把事情做对、做完、做好。管理者，必须了解人性，洞悉别人的需求，通过引导、咨询、教练、监督与控制，提升成员的能力，追求管理的结果。优秀的管理者，善于聚英才而用之。

　　

7、陈春花说，管理就是为绩效负责。

陈春花，在管理界素有“中国的德鲁克”之称。她将德鲁克的管理理论进行本地化，现为北京大学王宽诚讲席教授。

管理就是为绩效负责。这是典型的目标管理的应用。绩效就是管理的过程和结果。提升管理者的能力和学识水平，积极践行管理理论，通过优化管理过程的指标，团队合作，一起来提升管理的绩效。

绩效，不仅指的行为，还包括管理的成果。绩效管理的方法很多，诸如：KPI 、OKR、 BSC、360等等，各类组织必须结合各自实际，灵活运用。

8、包政说，管理就是要解决分工后协同的问题。

管理，即将目标进行分解，组织成员合理进行分工，管理者统筹各部门、各岗位，整合资源，追求协同的工作平台化。

管理，在现实过程中所呈现出来的分合、合分的问题，所提升的各自的效率，追求整体的效能。

　　

9、郭朝刚说：管理为目标奋斗，管理为经营服务，管理就是知行合一，管理就是自我管理、团队管理和组织管理三者的结合。

郭朝刚表示，管理者必须是基于目标，组织成员通力合作，为经营战略服务。

一直以来，所提倡的正是王阳明的知行合一，管理不仅是知道管理的理论和实践案例，而且更重要的是实践出真知。一切从实际出发，做好调查研究和顶层设计。

正人先正己，管理者，特别是领导者和高级管理者，做好机制和制度的带头人，率先垂范，夯实管理技能，训练管理思维，做好三方面的管理，即：自我管理、团队管理和组织管理；

使用管理理论和各类工具，有效地解决问题和积极实现创新发展。

管理，不是无源之水，无本之木。我们必须做好管理理论和实践的继承与创新。唯有我们在干中学、在学中干，心怀良知，知行合一，方能实现自我的价值，实现组织管理的成果。

关于管理的意义2

管理，某种程度上说，我觉得本质上就是在管这3个东西：信息流、决策流、工作流。

1、信息流：信息只有流动，组织才不会萎缩。

什么是信息流？

信息流，就是在组织里，需要让什么人知道什么事情。

这个信息，你应该知道。那个信息，他应该知道。让这些信息，帮助大家做选择和判断。

管理，很大程度上，就是在管理信息。

那么，管理信息流，最好的样子应该是什么？

我认为，一个比较好的状态，是尽量让所有人知道所有信息。

一个方面，是现在聪明人太多了，很多信息，你是根本藏不住的。更重要的是另一个方面，你并不知道，这个人在工作时可能需要什么信息。

所以，尽量把一切都公开。

　　

因此，对于管理者来说，一个最基本的管理动作是：提高组织的透明度。

而这么做，对组织也是有好处的。

什么好处？我给你讲个故事。

吴军老师在《浪潮之巅》里，举过这么一个例子，让我非常震撼。

谷歌有很多优秀的传统，曾经一个最令人兴奋的就是负责市场和营销的副总裁，科德斯坦尼，给大家介绍每周市场的销售业绩。

他会站在一个大沙袋上，宣布好消息。

这些消息是什么呢？

过去一周里签下的大合同，包括合同的一些细节，甚至还会介绍公司的营业额和现金数量。

没错。你可能意识到了，这些信息和数字，在任何公司里都是绝对的商业机密，不应该和所有员工分享。

如果是你自己的公司，你敢这么做吗？但是，谷歌这么做了。

2001年，施密特加入谷歌当CEO时，对这种做法感到不可思议而且害怕。

万一这些机密泄露出去怎么办？泄露出去，可能就会对公司经营产生影响，甚至造成竞争对手的打击。

所以，施密特一开始很不赞成。

但是，后来他发现了这里面的好处。因为在上市之前，员工的工资不高，股票也无法兑现，很难维持队伍的稳定。但是谷歌经常宣布这些信息，让所有员工都看到了前景。

施密特发现，这样可以让员工干劲十足。

是的。在组织“困难”的时候，透明是有好处的，打仗，打胜仗，知道打了胜仗，会凝聚人心。

在“困难”时期，透明是有用的。在“平稳”时期，透明也依然是有效的。

在字节，有一句很著名的话：Context，no control。

意思是说，信息是协作的资源，不是控制的权力。给聪明人们足够的信息，相信他们的智慧，能创造出很好的解决方案。

所以，每个研发团队的正式员工，甚至都能按需要申请查看当地的源代码。没什么可保密的。

也因此，有很多工程师，经常直言不讳讨论问题，吃饭聊天到一半时，突然灵光一闪，跑去干活。

透明。透明。透明。这是透明的力量。

那么，你可能会问，在组织里，怎样提高透明度？有什么具体的做法？

一个最基本的建议是：诚实。

想什么，就说什么。问什么，就答什么。坦诚清晰，简单直接。

用小马宋老师的话说就是：大家沟通可以情商低一点。

这代表着，大家是彼此信任的。

彼此信任，你才能听到真话，说出真话。这些真话，才能帮助组织提高管理效率。

因此我也常说，我们要少一点聪明，多一点透明。

所以，我们也可以这么说，管理信息流，就是创造一个环境和文化，让大家变得诚实。

只有诚实，才有透明。

只有透明，才能公开。

只有公开，信息才能流动。

信息只有流动，组织才不会萎缩。

2、决策流：对齐目标，管人管钱，风险可控。

信息，是决策的基础。

除了管理信息，还有很重要的一点，是管理决策。

什么是决策流？

就是什么人能在什么级别上做决定。

对于组织来说，最大的错误，是做错决定。或者是，无数人的决定不一致。

组织像一辆车，我们希望大家往同一个方向使劲。如果大家往不同方向拉车，力量是消解的，车是不动的。甚至，车是要分裂的。

但是，在具体的业务场景中，我们确实需要让每个人做决定，怎么办？

怎么管理决策流？

三件事：对齐，授权，可控。

什么意思？

（1）对齐。

对齐，就是要让大家清晰地知道组织的目标，和知道彼此的目标。

这样，才能知道组织想要去的方向，彼此也能知道大家都在做什么。

目标一致了，才不会返工。

但是对齐的基础是什么呢？还是透明。

现在你就知道，组织的透明度多么重要。只有大家愿意公开目标，敢于公开目标，目标才能呼应。

对齐，其实也不仅是目标的对齐，更是人心的对齐。

（2）授权。

组织的决定，不可能都是老板一个人做。没有那么多时间和精力。所以，必须授权。

让听得见炮火的人指挥战争。而且，管理者给了下属责任，也就必须配备相应的权力。

那么授权，授的到底是什么权？

主要是两个：怎么用人，怎么用钱。

每一级管理者，都应该有一定的人事权。

用什么样的人，怎么用人，他能决定。

但是，如果错了怎么办？

上级可以适当限制。不过这个限制，说的是上级对下级，通常只有人事的否决权。也就是说，上级可以否定那些他认为表现不好的人。但是，不能提拔上级自己喜欢的人。

否则，组织就会变成上级个人的组织。非常可怕。这一点，应该很好理解。

那用钱呢？就是字面意思，在他的职责范围内，能决定怎么用钱。

我在《5分钟商学院》，讲过一个故事：

顺驰地产，有一次参与了石家庄某块土地的拍卖。

拍卖会上，价格越来越高。当报价超过5亿时，所有竞标人员，都开始紧张地打电话请示，接下来该怎么办。

只有顺驰的项目负责人，一个28岁的小伙子纹丝不动。

最终，顺驰以5.97亿中标。所有人都对这个小伙子刮目相看，更对他能做这么大的决策难以置信。

顺驰地产创始人孙宏斌说：他已经被授权了，当然可以决定职责范围内的任何事情。

（3）可控。

这个可控，说的是风险可控。

每一个决策，当然都伴随着风险。但是，只要能隔离风险，接受风险，让风险可控，就可以大胆做决定。

在油门的旁边，配一个刹车就好了。

这个刹车，可以是用人的额度，一年最多招聘几个人，可以是预算的总额，单笔签字最大金额是多少，可以是公司的价值观，要在价值观内做事。

对齐，授权，可控。

这是管理决策流。

3、工作流：提高效率，减少风险　　

如果你能管理好信息流和决策流，组织基本的架子就有了。

信息是自由流动的，每个人可以做自己级别的决定。

接下来，就是更加具体的`工作。

也就是提高工作流的效率。

什么是工作流？

就是做事情时的路径，每一步到底是什么。

工作流，应该不断总结和优化。

管理工作流，同样有两个思考方向：

提高效率，减少风险。

（1）提高效率。

刚刚提到，工作流其实就是做事情时的路径。更具体说，其实是拆解一件事情为什么能做成。

把经验和方法，沉淀为流程和步骤。

销售想要拿下一个单子，怎么从0到1，签下一个客户？

客服想要回复一个投诉，怎么能安抚情绪，然后解决客户的问题？

工程师想要开发软件，怎么规范代码的格式，让大家的协作成本最低？

提高效率，就是把这些步骤总结出来，然后一点点摸索优化。

原来可能弯弯绕绕走了20步，经过我们的总结和研究，能变成15步。节省下来的5步，就是我们的效率优势。

所以，工作流的沉淀方式，可能是checklist，可能是工作手册。

然后，这些经验就能赋能给其他的人，把大家都培养成80分以上的人才。

（2）减少风险。

工作流的优化，还有一个思考方向，是如何通过流程，减少风险。

我举一个例子，你就明白了。

我去南极旅游的时候，每次要登岛前，向导都必须先去探路。

向导走出一条路径，在旁边插上旗子，把路规划出来。然后，我们就在两个旗子中间往前走。

但是你能想象，总有人不守规矩，觉得那边的风景特别好，想要去拍张照。或者是单纯想要彰显不同，走到旗子的外边。

向导每次都很生气，因为这很危险。

他规划出来的路径，是安全的，有效的。而在南极那样的环境里，有各种不安全的因素。

万一你掉进冰湖怎么办？万一那边是悬崖怎么办？万一有动物攻击怎么办？

这些“怎么办”，可能都会造成危险。

　　

所以，工作流也是一样。流程，另外一个作用，就是减少风险。

一个好的工作流，不仅是最有效的路径，也应该是最安全的路径。

管理，本质上就是管这3个东西：信息流、决策流、工作流。

信息流，尽量让所有人知道所有信息。这需要我们诚实和透明。

决策流，尽量让所有人在自己那一级做决定。这需要我们授权和隔离风险。

工作流，尽量把每一项业务沉淀为方法流程。这需要我们不断优化和总结。