正确看待年轻下属好强个性

正确看待年轻下属好强个性，在现代职场，“90后”已经成为主要群体，而“90后”有一个相对普遍的特点，就是个性很强，甚至可以说太过自我，要想将其管理好并非易事，那么如何正确看待年轻下属好强个性？

正确看待年轻下属好强个性1

年轻下属通常分为3类：

①充满求胜的欲望;

②做事得过且过，常想着要自立门户;

③随波逐流、惟命是从，只要求有份工作，不知理想为何物。

无论属于那一类型，他们均同是拥有一股干劲，只是不懂得如何自我发挥，或根本不愿意发挥。

身为他们的上司，引导他们发挥干劲，是你不能逃避的责任。那么，如何帮助下属发挥其干劲?

①给与一些较重要的工作，许多上司习惯指派某些下属做重要的工作，却众不了解其他下属能否担当同类工作。演变下去，造成有些人忙得透不过气，有些投闲置散。

②给与下属适当的座右铭：有些下属过分急进，把冲动误以为干劲。面对这类年轻人，应赠予一些处事技巧的隽语给他们：让他们知道凡事按部就班，瞄准机会，不应乱冲乱撞，坏了大事。

③少贬多褒：年轻人的自卑心极强，被上司称赞，就会喜不自胜;被贬则没精打采。上司应多予褒扬，他们才敢于更进一步。

对事业心强的年轻下属，都会把自己的想法提出来，祈望得到上司的认同，从而肯定自己的才能。

遇到这类型的年轻下属，主管有福了;因为这等于得到一个宝藏，只要懂得如何开采，其利无穷。

愚蠢的主管肆意地驳回年轻下属的建议，或干脆搁置一旁看也不看;对于年轻下属来说，这是一种侮辱--表明自己在上司心目中毫无地位。

当你发觉年轻下属主动地提出工作的意念时，应该欣然倾听;眼神落在对方的脸上，而不是看着其他东西。

无论他的创意是否管用，也要予以鼓励;尽管不能立刻实现，也答应将他的建议收在档案中。倘若决定采用，应酬与他一起研究进行时要注意的地方。千万不要采纳甲的建议，却拿出来与乙谈，然后再交给丙去执行。如此一来，甲不愿再提出有建设性的意见，乙没多大心情去分析事情的利弊，丙却成为一副机器，只是做而不懂建设。

年轻人的记忆力较强，好奇心也较大，对于新事物较容易接受。主管若雇用了职员后，光晨其身上取得好处，而忽略灌输更多知识，则是不可取的。

现今一切求速成，许多主管在聘请职员时，均要求对方有一定的专业知识，旨在上班的第一天就对公司有建树。这是一种急近功利的错误。

一、要有理有节，不要对之过分热情

对于个性太强、太过自我的员工，宽宏大量并不是要求你对待她们过分热情。因为他们这些人，一般是特讨厌所谓的“俗人”的。你对他们过分热情，他们反而会心生戒备和警惕。尤其是当他们感觉到你是为了某种目的而显得热情时，或是让他们认为你是为了收买人心而故作热情时，他们一定会从心里认为你是一个十分虚伪的人。别做这种吃力不讨好的傻事，即使周围的人都清楚你是因为关心他，想要帮助他，才对他热情的。

日常的时候，只和他们保持一般的工作性的接触就可以了，这样至少不会让他们十分反感你。而真正需要对他进行帮助应该是他遇到了某种困难的时候。对于这种人，周围人都是不可信赖的，所以他们朋友往往不是太多，一旦他们处于某种逆境，也只能有极少数的人会注意到——希望你就是这极少数的人之一。“雪中送炭”的朋友是最令人难忘的'，在他最需要帮助的时候，你帮了他，他会在心底永远记着，也因此会成为你忠诚的手下。

二、要寻找交往的突破口，不可“死脑筋”

对个性太强、太过自我的员工，如果只是采取你所认为的“好”方式去做，到头来说不定只是“瞎子点灯——白费蜡”。既浪费了精力，他们又不领情。其实管理他们比较易行的办法就是投其所好，找出驾驭他们的突破口。可以仔细观察了解，看看这些个性太强的员工，都有什么喜好和擅长，以此作为突破口，打开彼此间的僵局就比较容易了。

总之，对于这些个性太强、太过自我的员工，只要能找出接近他们的方法，取得他们的信赖，管理起来应该还是比较容易的。对于他们，应该理解、接受，毕竟谁都曾年轻过，曾经痴狂过，他们可能只是还没有自己成熟的人生观而已！

正确看待年轻下属好强个性2

摆脱成见

提示：抗拒改变是自然反应，也是必经的过程。

根据美国普里契特管理顾问公司的统计显示，通常只有20%的员工一开始就会全力支持改变，50%的员工持中立态度，另外30%的人对于改变非常抗拒。

事实上，抗拒改变是自然反应，也是必然的过程。不是每一个人都能立即全心全意地接受改变，员工需要时间调整，更需要主管的沟通与协助。

做业务的都知道，顾客有反对意见时，不应该认为顾客是错的.，而一直强力推销自己的想法，应该了解反对意见背后的原因。倘若不能解决顾客的问题，即便产品再好也无法继续销售。

化解员工的抗拒心理

提示：主管不应将员工的抗拒视为阻碍。

面对员工的抗拒，主管不应该不断地向员工强调改变的必要性，而是要正视员工的反应，去了解背后的原因，化解员工的抗拒心理。

“主管不应将员工的抗拒视为阻碍，而应该当成机会。”哈佛商学院教授达德·吉克说。

员工抗拒，表明你有些地方可能没有做好，例如没有说清楚，让员工产生疑虑，或是没有提供足够的协助，让员工不知该如何是好。

界定彼此的权利义务

提示：员工不是反对改变，而是在意对他个人造成的影响。

员工不是不愿意改变，而是更在乎他自己会受到什么样的影响。正如瑞士洛桑管理学院教授保罗·史翠贝尔说的，组织与个人之间本就存在有既定的“个人契约”来界定彼此的权利义务。但改变有可能破坏了原先的承诺。也许只是稍微调整员工的工作内容，但对于员工来说，他势必会想到自己的权益是否受到了影响。他是否比过去要多做许多却没有得到相应的报酬，或是他必须承担更多的责任，但是权限并没有相对增加。